La grande sfida del lavoro agile.
di Fausto Fareri
Mai come in questi frangenti pandemici il telelavoro e la sua facies agile ai sensi della legge 81/2017 tornano all’attenzione delle forze produttive e degli agenti sindacali, esplicando la loro valenza causale pregnante in senso di protezione del lavoratore ex. art. 2087 c.c.
La collaborazione del prestatore a distanza si carica di una nuova rilevanza, dettata dall’esigenza di coniugare piani aziendali, work/processing e riduzione dei carichi ed oneri organizzativi / controllo aziendale, spazi, vigilanza, carico costi energetici/ attraverso una sorta di “causalizzazione”, meritevole di un contemperamento tra tempi aziendali e tempi personali, legati ad esigenze di accudimento , caring in genere o vecchia causale adibizione a mansioni compatibili.
Una eterodirezione soffusa, un controllo da remoto, un massimale di tempi di esposizione ai dispositivi, che già il telelavoro aveva posto come problemi applicativi anni orsono.
L’emergenza Covid ha posto come basilare questa “esternalizzazione forzata”, rispetto alla quale la riduzione dei costi aziendali diviene non secondaria se si pensa alla riduzione di tempi di congedo e soprattutto alla creazione di turnazioni nei contingenti di step/working, in cui il dato immateriale, soft/skill, competenze informatiche si coniugano in termini di prestazioni valutabili a priori, su una sorta di progetto condiviso.
Evidente che il ruolo protettivo della normativa si amplifica, cade il rischio della vecchia parasubordinazione, si alimenta invece di una nuova configurazione del merito di inquadramento, guardando al concetto collaborativo ex. art. 2094c.c., in cui la messa a disposizione delle proprie attitudini psico/fisiche si carica di aspetti innovativi.
La modulazione oraria flessibile/condivisa scongiura due pericoli. Primo: che questo impiego della prestazione da remoto amplifichi una sorta di quantum cottimizzabile su benchmark. Secondo: in base alla esposizione ed ai tempi, la percentuale oraria remotizzabile favorisce un turn /over su contingenti, sui quali
si dimostra agevole gestire casi di contemperamento tra esigenze personali ed aziendali.
In tal senso reperiamo leading/case nel Verbale Accordo su Smart Working, in ottemperanza ai cardini della Responsable Care del CCNL Chimici. Sono escluse tipologie a tempo determinato, si profila impossibilità di straordinario, reperibilità in fasce orarie, retribuzioni allineate, Responsabili della Sicurezza coinvolti ed allertati.
Una conquista non indifferente dell’autonomia collettiva, sulla quale costruire una politica salariale che vada a potenziare il welfare alternativo, oltre il concetto di scambio tra produttività e welfare.
Ovviamente gli Enti Bilaterali potrebbero, in senso proattivo, stimolare formazione continua, Fondi ad hoc, servizi di potenziamento soft/skill e benessere aziendale attraverso cd. facilitatori, gruppi stabili di consulta interna ad unità e reparti.
Un campo metaforicamente da arare, per l’autonomia collettiva, soprattutto in relazione al prossimo rilancio di industrie a struttura stellare e controlli remotizzabili, grande sfida che dovrebbe tradursi, col varo di esperienze di cogestione auspicabili ed ispirate al non mai dimenticato modello Olivetti.
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Source: Da QdC ad Imprese
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